Le référentiel de compétences ou comment manager les compétences ?
Le référentiel de compétences métiers est une liste organisée des compétences métiers dont ont besoin les collaborateurs d’une organisation pour mener à bien leurs tâches. Il est intéressant à plusieurs titres (recrutement, entretien professionnel, mobilité) mais il est fondamental pour qui a pour mission de « manager les compétences ». Il doit se réaliser de façon collective : RH, direction, formateurs, managers, collaborateurs (et représentants du personnel si objectif de GEPP)..
Le référentiel de compétences, concrètement, qu’est-ce que c’est ?
On peut le réaliser sous format Excel (cf tableau ci-dessous).
Ceci dit, aujourd’hui, bien des modules « management des compétences » des outils SIRH permettent d’élaborer un référentiel numérique, format dynamique qui favorise la collaboration, la mise à jour et bien entendu son exploitation rapide dans le domaine de la gestion des talents (à l’aide de l’IA).
Comment s’y prend-on ? (attention : ceci n’est pas une recette Thermomix)
1. On élabore d’abord un référentiel des métiers (et activités) en travaillant à partir des documents RH à disposition : organigramme fonctionnel, fiches emplois et référentiels de la branche.
2. On confronte le résultat d’une part avec les ambitions stratégiques de l’organisation, d’autre part avec les formateurs, les managers opérationnels et collaborateurs en organisant des ateliers pour affiner, corriger, compléter et décrire précisément les compétences en jeu : savoirs, savoir-faire et savoir-être.
3. On définit avec les managers opérationnels et les formateurs l’échelle et les niveaux attendus sur chaque compétence en fonction du métier.
Le livrable est prêt à être exploité pour proposer aux collaborateurs des montées en compétence métier adaptées à leurs besoins.
A quoi ça sert ? Le référentiel de compétences métiers est la base de la stratégie learning
Le référentiel de compétences métiers donne une vision des compétences qu’il est nécessaire de maitriser, à différents degrés. Il ne parle pas des individus. Associé à la cartographie des compétences des collaborateurs qui travaillent au sein de l’organisation (et donc à l’évaluation des compétences), il rend possible la mesure des écarts entre les niveaux requis et les niveaux réels, et permet de décider des plans de formation à mettre en place.
Pour cela, il est essentiel de :
1. Définir le plan d’évaluation des compétences pour analyser les besoins :
Comment vais-je évaluer les compétences de mes collaborateurs ? (auto-évaluation, entretiens, quiz, mises en situation ? Est-ce que je me tourne vers une solution d’adaptive learning qui gère l’évaluation et la recommandation de formation ?). Si j’ai besoin d’un prestataire, le trouver.
2. Inventorier les ressources de formation pour répondre aux besoins :
Comment vais-je répondre aux obligations réglementaires, aux besoins liés à une réorganisation (rachat…) et aux besoins des apprenants n’ayant pas le niveau attendu sur telle ou telle compétence métier ? Distinguer les ressources existantes de celles à créer (à traduire…).
On peut ainsi compléter le référentiel et associer les formations permettant de faire monter l’apprenant sur une compétence précise :
3. Définir sa stratégie et son plan en fonction de la cartographie des compétences :
Par quoi commence-t-on ? quelle échéance ? quel budget ?
4. Pour les contenus à créer, réaliser « le.s cahier.s des charges », trouver le.s prestataire.s, le.s formateur.s, réceptionner les contenus
Le référentiel de compétences métiers : un livrable à mettre à jour
Une fois les contenus d’évaluation et de formation prêts, il reste à déployer, à communiquer, à accompagner, à instaurer la culture de l’apprentissage continu, à créer le service après-vente pour les apprenants… Et ce n’est pas fini ! Il faut appliquer à soi-même ce qu’on demande aux collaborateurs de faire : s’améliorer pour proposer un référentiel de compétences métiers encore plus conforme aux enjeux opérationnels ; des évaluations plus fines ; des parcours de formation plus adéquats et toujours à jour. Pour cela rien de mieux que de sonder les apprenants et prendre en compte leurs remarques.
Le Nec plus ultra : quand le référentiel de compétences métier rime avec le « strategic workforce planning »
L’inadéquation des compétences est un des risques majeurs de l’organisation. Elaborer un référentiel de compétences métiers est bien plus qu’un exercice bureaucratique de contrôle de gestion des talents : on doit pouvoir y lire la stratégie de l’organisation à court et moyen terme (la loi de 2005 impose de négocier tous les trois ans un dispositif de GEPP). C’est alors un levier puissant pour mobiliser et accompagner tous les acteurs.
Comme Pascale, les consultants RH, les « Pulsars » vous accompagnent et mettent à disposition leurs compétences le temps de votre mission.
Vous souhaitez être accompagné sur le management des compétences, sur la réalisation de votre référentiel de compétences métiers, sur la stratégie learning, Pascale et notre équipe sont engagés sur ce type de mission, sollicitez-les ! Contact us – FirstGroup
Pascale, consultante RH chez First Group pulse, auprès de grands groupes français.
Sa pépite : donner du sens, faciliter, organiser
