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RRH et RF, ce qu’on fait ensemble en 2024 !

A vous, cher RRH, cher Responsable formation, Pour vous aider à bien démarrer et à vous maintenir en veille en 2024, Pascale, experte en développement RH/Learning et consultante chez TKL consulting vous a concocté quelques pistes pour challenger votre organisation RH et formation et vous accompagner pour être au top en 2024.

Cet article est issu des échanges et retours sur missions dans les directions RH et formations de nos consultants mais pas que…issu de la veille pédagogique au travers de rapports, d’événements du Learning.

Petits pas ou grand saut, c’est selon

J’arrête Excel pour une meilleure gestion RH 

Bilan 2023 de ma gestion RH

J’en ai assez des tâches chronophages administratives. J’aimerais avoir une vue d’ensemble des données RH afin de prendre des décisions stratégiques plus pertinentes, améliorer la vie des collaborateurs (plus fluide et plus personnalisée), bref de me concentrer sur des tâches où j’apporte une vraie valeur ajoutée.

Mes projections en gestion RH

C’est décidé, je digitalise les données RH et Formations, j’automatise les tâches administratives et mets en place des workflows. Il existe de bons outils tout-en-un : paie, candidats/recrutement, entretiens annuels, congés, notes de frais, formations, matériel informatique, on-boarding et off-boarding des collaborateurs, enquêtes internes, etc.

Et concrètement ?

Nous pouvons vous aider à choisir la solution la mieux adaptée à votre écosystème, à la mettre en place, la déployer, et à embarquer vos équipes dans son utilisation avec le bon renfort, le bon consultant au bon moment, au bon endroit.

 

Je pense formation & conduite du changement

Cette année, j’acquiers le réflexe systématique d’accompagner le déploiement de parcours de formation par un plan de conduite du changement, impliquant de façon active les sponsors et managers. Une formation est un levier de performance ; elle est au service de la stratégie du groupe et des enjeux professionnels des collaborateurs ; elle doit transformer les comportements.

Nous vous accompagnons sur la conduite du changement : bien connaitre votre cible ; déterminer vos objectifs de formation (pas seulement pédagogiques) ; établir un plan de conduite du changement ; travailler le marketing de la formation ; impliquer les sponsors, managers et ambassadeurs ; mesurer et améliorer ; encourager le feedback ; créer une culture d’apprentissage continue.  

 

Je pense ROI de la formation

Mon université d’entreprise sera “smart”

 

J’anime la performance et la productivité de mes équipes en réalisant mon Strategic Workforce Planning

 

Je sécurise l’employabilité et la performance de mes collaborateurs à travers le développement des Soft Skills

 

‍Je me lance dans les IAG au service du développement des compétences

 J’offrirai à mes collaborateurs une belle expérience de pré-onboarding, d’on-boarding et d’off-boarding

La formation sera “blended” V2 Retour à la ludopédagogie

Un référentiel de compétences métiers, pour quoi faire ?

Le référentiel de compétences ou comment manager les compétences ?

Le référentiel de compétences métiers est une liste organisée des compétences métiers dont ont besoin les collaborateurs d’une organisation pour mener à bien leurs tâches. Il est intéressant à plusieurs titres (recrutement, entretien professionnel, mobilité) mais il est fondamental pour qui a pour mission de « manager les compétences ». Il doit se réaliser de façon collective : RH, direction, formateurs, managers, collaborateurs (et représentants du personnel si objectif de GEPP)..

Concrètement, qu’est-ce que c’est ?

On peut le réaliser sous format Excel (cf tableau ci-dessous).
Ceci dit, aujourd’hui, bien des modules « management des compétences » des outils SIRH permettent d’élaborer un référentiel numérique, format dynamique qui favorise la collaboration, la mise à jour et bien entendu son exploitation rapide dans le domaine de la gestion des talents (à l’aide de l’IA).

Un exemple de référentiel de compétences

Comment s’y prend-on ? (attention : ceci n’est pas une recette Thermomix)

1. On élabore d’abord un référentiel des métiers (et activités) en travaillant à partir des documents RH à disposition : organigramme fonctionnel, fiches emplois et référentiels de la branche.

2. On confronte le résultat d’une part avec les ambitions stratégiques de l’organisation, d’autre part avec les formateurs, les managers opérationnels et collaborateurs en organisant des ateliers pour affiner, corriger, compléter et décrire précisément les compétences en jeu : savoirs, savoir-faire et savoir-être.

3. On définit avec les managers opérationnels et les formateurs l’échelle et les niveaux attendus sur chaque compétence en fonction du métier.

Le livrable est prêt à être exploité pour proposer aux collaborateurs des montées en compétence métier adaptées à leurs besoins.

 

A quoi ça sert ? Le référentiel de compétences métiers est la base de la stratégie learning

Le référentiel de compétences métiers donne une vision des compétences qu’il est nécessaire de maitriser, à différents degrés. Il ne parle pas des individus. Associé à la cartographie des compétences des collaborateurs qui travaillent au sein de l’organisation (et donc à l’évaluation des compétences), il rend possible la mesure des écarts entre les niveaux requis et les niveaux réels, et permet de décider des plans de formation à mettre en place.

Pour cela, il est essentiel de :

1. Définir le plan d’évaluation des compétences pour analyser les besoins :
Comment vais-je évaluer les compétences de mes collaborateurs ? (auto-évaluation, entretiens, quiz, mises en situation ? Est-ce que je me tourne vers une solution d’adaptive learning qui gère l’évaluation et la recommandation de formation ?). Si j’ai besoin d’un prestataire, le trouver.

2. Inventorier les ressources de formation pour répondre aux besoins :
Comment vais-je répondre aux obligations réglementaires, aux besoins liés à une réorganisation (rachat…) et aux besoins des apprenants n’ayant pas le niveau attendu sur telle ou telle compétence métier ? Distinguer les ressources existantes de celles à créer (à traduire…).

On peut ainsi compléter le référentiel et associer les formations permettant de faire monter l’apprenant sur une compétence précise :

Exemple de référentiel de compétences associé aux formations

3. Définir sa stratégie et son plan en fonction de la cartographie des compétences :
Par quoi commence-t-on ? quelle échéance ? quel budget ?

4. Pour les contenus à créer, réaliser « le.s cahier.s des charges », trouver le.s prestataire.s, le.s formateur.s, réceptionner les contenus

 

Le référentiel de compétences métiers : un livrable à mettre à jour

Une fois les contenus d’évaluation et de formation prêts, il reste à déployer, à communiquer, à accompagner, à instaurer la culture de l’apprentissage continu, à créer le service après-vente pour les apprenants… Et ce n’est pas fini ! Il faut appliquer à soi-même ce qu’on demande aux collaborateurs de faire : s’améliorer pour proposer un référentiel de compétences métiers encore plus conforme aux enjeux opérationnels ; des évaluations plus fines ; des parcours de formation plus adéquats et toujours à jour. Pour cela rien de mieux que de sonder les apprenants et prendre en compte leurs remarques.

 

Le Nec plus ultra : quand le référentiel de compétences métier rime avec le « strategic workforce planning »

L’inadéquation des compétences est un des risques majeurs de l’organisation. Elaborer un référentiel de compétences métiers est bien plus qu’un exercice bureaucratique de contrôle de gestion des talents : on doit pouvoir y lire la stratégie de l’organisation à court et moyen terme (la loi de 2005 impose de négocier tous les trois ans un dispositif de GEPP). C’est alors un levier puissant pour mobiliser et accompagner tous les acteurs.

Comme Pascale, les TKLiens vous accompagnent et mettent à disposition leurs compétences le temps de votre mission.

Vous souhaitez être accompagné sur le management des compétences, sur la réalisation de votre référentiel de compétences métiers, sur la stratégie learning, Pascale et notre équipe sont engagés sur ce type de mission, sollicitez-les !
ContaKt • TKL Consulting (tkl-consulting.fr)

 

Pascale, consultante learning et développement RH, chez TKL consulting, auprès de grands groupes français.
Sa pépite : donner du sens, faciliter, organiser

Place à l’intelligence émotionnelle pour une organisation agile, apprenante, intuitive et compétitive

Retour à l’essentiel : place à l’intelligence émotionnelle pour une organisation agile, apprenante, intuitive et compétitive.

Apprendre plus et plus vite

Nous sommes passés avec la 3ème révolution industrielle et le 3ème millénaire dans une période post-moderne nommée ère de la connaissance. Ce profond changement de paradigme impose un développement des compétences pédagogiques et humaines pour développer la capacité à apprendre des équipes, et ainsi permettre une organisation apprenante.

Le développement de ces compétences, ne serait-il pas le cœur de la conduite du changement et des transformations pour développer adaptabilité, réactivité, flexibilité, agilité. Une organisation n’apprend pas, ce sont les personnes qui la composent. Sur ce levier, il convient désormais d’agir en management.

Dans ce contexte, et face au développement des intelligences artificielles, nous sommes également tenus de mettre au même niveau la mobilisation de nos intelligences réelles. Cela passe par le développement de nos capacités à apprendre plus et plus vite pour développer nos compétences par nos apprentissages, et ainsi développer nos capacités d’adaptation, d’anticipation et de création.

Ce n’est pas le changement qui caractérise notre époque mais une augmentation de type exponentielle dans la fréquence des changements, c’est-à-dire dans la vitesse qui ôte l’adhérence et la cohérence entre ce que l’on cherche, ce dont nous disposons comme ressources, et ce que l’on met en œuvre en communauté. En effet, face à la complexité des mutations du monde : l’intelligence collective est requise.

Elle se génère par la mise en commun des intelligences individuelles, qui nécessite confiance, communication, cohésion,… : des compétences à réinvestir, notamment dans un monde hyper connecté.

Repenser la notion de compétence

Dans ce contexte d’évolution exponentielle, la question du travail et des compétences est centrale pour nos permettre de relever les défis (écologiques, économiques, sociaux, politiques, géopolitiques, organisationnels), qui s’imposent à nous.

Les dernières décennies ont fait évoluer cette notion de compétences comme un papillon difficile Les dernières décennies ont fait évoluer cette notion de compétences comme un papillon difficile à attraper, à garder, à entretenir et à développer. Alors oui les organisations ont fait évoluer la notion de compétences techniques initiales (basées sur les savoirs). Nous sommes passés à des compétences génériques soient issues de la pratique (savoir-faire) puis des compétences relationnelles (savoir-être), voire sociale (savoir-vivre) pour devenir même des compétences pédagogiques (faire-savoir) pour appréhender les informations, les transférer, et produire des transformations en développant justement la capacité à apprendre.

Pendant ce temps d’autres, complexifient la notion en revenant à des basiques sur les talents en amont, et sur le professionnalisme en aval (soit la manière de déployer ses compétences). Bien au-delà, d’autres encore vont externaliser de l’organisation les compétences employées avec le principe de l’outsourcing, ou encore rechercher des compétences décalées, les mad skills.

Dans le recrutement, certains reviennent à des basiques (ou fondamentaux) de l’humain, à des traits de personnalités : une personne courageuse, volontaire, qui ose dire les choses, qui a le sens de l’autre… d’autres parlent d’authenticité : « l’organisation saura lui apprendre le métier et ce qu’il a à savoir et à connaitre pour son exercice, mais trouver quelqu’un d’humain, avec humilité et humour c’est autre chose ».

Alors avec autant de définitions données sur le terme « compétence », nous ne savons plus très bien de quoi nous parlons.

« Mal nommer les choses c’est ajouter au malheur du monde » Albert Camus

Revenons à la définition étymologique du mot « Compétences ».

La compétence est la capacité pour une personne, qui est un potentiel, à mettre en œuvre des connaissances et des savoirs en situations d’exécution. Le terme « compétence » a pour origine le verbe latin competere, qui a deux sens :

  • Chercher à obtenir ensemble. Com ou cum, qui convient, soit un juste rapport à un collectif (ensemble).
  • Se rencontrer, coïncider, s’accorder, convenir. Petere, ou être en rapport de conformité.

La compétence est donc « un mouvement convenu d’actions en commun », qui résulte d’un accord.

Il faut donc comprendre au travers des fondements du terme :

  • une communication ou une relation entre plusieurs personnes
  • un accord sur « quelque chose à faire » entre elles.

Finalement la compétence n’existerait donc pas dans l’absolu, mais serait le résultat d’un lien qui renvoie lui-même à l’intelligence, dont la définition étymologique (inter-legere) est « la capacité à établir des liens entre »…

Si l’on reprend les variations autour des définitions du terme « compétence » pour leur attribuer des caractères différents, il y a peut-être aussi quelque chose de central qui n’exclut rien et qui rassemble : les compétences du cœur, celles qui nous permettent de mobiliser nos intelligences, de communiquer (action en commun), pour apprendre et agir autrement ensemble de manière plus efficace et avec de meilleurs résultats.

D’où l’idée de se réapproprier le sujet et d’oser à notre niveau parler de compétences du cœur, ou Heart Skills pour apprendre à travailler, à manager, à fidéliser différemment et ainsi raviver l’engagement et le sens au travail de toutes les générations de collaborateurs.

Mais comment ?

Placer l’émotion en point de démarrage de toute action grâce au protocole ADRESSE©

Dans un monde devenu DAVICAT (Distant, Ambigüe, Volatile, Incertain, Complexe, Anonyme et Technologique), faire preuve d’adresse mentale et émotionnelle, c’est remettre du cœur pour reprendre contact. In fine, toutes les approches convergent vers la même adresse celle du cœur.

C’est pourquoi, FIRST GROUP a développé le protocole ADRESSE©, 7 compétences du cœur qui a l’ambition de nous indiquer la bonne adresse du cœur notamment dans les pratiques managériales.

Cheminer vers les Heart Skills (ou y revenir puisque la vie commence par un battement du cœur), reste un jeu d’adresse car nous pensons que dans un monde devenu complexe comme le nôtre, la 1ère attitude est de prendre du recul, de la hauteur, afin de voir plus loin et plus large. C’est aussi là le rapport au management qui fait grandir les équipes, développe leurs compétences. Le manager chef ou responsable d’hier sera le pédagogue de demain.

L’esprit du protocole ADRESSE ©, au-delà des outils ne vise pas à donner des poissons pour nourrir les Hommes, mais à leur apprendre à pêcher pour se créer leurs propres outils dans leur contexte spécifique. Avec le cœur, nous sommes au cœur du vivant et l’invitation consiste à réfléchir à partir des logiques du vivant pour enrichir les logiques de nos organisations et de leur management. C’est une démarche de biomimétisme sur le management.

ProtocoleADRESSE

Authenticité : agir en restant aligné… Être cohérent avec soi-même pour donner confiance et rayonner.

Douceur : pratiquer l’écoute active, l’empathie, jouer la coopération, la coordination pour des collaborations en communications (actions communes) qui misent sur la qualité relationnelle et l’intelligence émotionnelle.

Ressenti : prendre en compte les émotions comme une véritable énergie, motrice de l’action. Apprendre à ralentir, à redonner le temps au temps.

Energie : incarner une énergie, donner envie d’avoir envie, faire preuve d’enthousiasme, repérer et agir sur et avec le stress, manager ses émotions, les intégrer comme force de l’Homme, et réduire les jeux toxiques.

Sens : Faire émerger son potentiel, ses dons et ses talents. Connecter avec son 6ème sens et faire confiance aux intuitions.

Subjectivité : développer sa capacité de lucidité, de prise conscience. Oser exprimer sa singularité, son point de vue, être créatif et oser faire différemment, sortir du cadre, valoriser et encourager la diversité.

Expérimentation : Accepter et apprendre de ses erreurs, encourager les postures de type « Essai / Erreur », pratiquer l’amélioration continue pour se remettre en question et agir en communauté et favoriser l’intelligence collective pour poser, penser, innover, créer… Renforcer le courage managérial…

Les Heart Skills, une méthode authentique qui replace le cœur, les émotions au cœur des performances.

Leur vocation : sensibiliser, monter en compétences les managers et leurs équipes à comprendre les situations avec leur cœur plutôt qu’exclusivement avec leur mental afin d’élargir leur système d’écoute en situation, apprendre à ressentir plus pour juger et critiquer moins, à donner plus et exiger moins.

Prendre en compte l’importance des compétences du cœur, des compétences émotionnelles, c’est inventer de nouvelles façons d’attirer, de fidéliser, de manager et de développer les talents. C’est aussi composer avec des incertitudes et des défis qui continueront d’évoluer. Un défi ambitieux, qui demande vision, authenticité, et une belle dose de courage.

N’oubliez pas « La porte du changement ne peut s’ouvrir que de l’intérieur. » Jacques Salomé

Pierre Drelon, sociologue, expert en Change Management, Stratégie, Intelligences individuelles et collectives, FIRST GROUP

La revue des talents au service du management de la performance

La revue des talents : comment passer d’un modèle de gestion des collaborateurs à une mobilisation dynamique des talents ?

La Revue des Talents, Quésako ? 

Une revue des talents (« Talent Review » en anglais) est un processus qui permet d’identifier et gérer les talents dans une organisation. En apprenant à mieux connaître les hommes et les femmes qui font l’entreprise, les managers peuvent prendre des décisions plus éclairées en matière de talents :

  • Qui promouvoir, et à quels postes ?
  • Quand promouvoir quelqu’un et quand le laisser partir ?
  • Comment gérer les départs des collaborateurs occupant des rôles essentiels ?
  • Comment fidéliser et éviter un turn-over qui nuirait à l’organisation ?
  • Quelles sont les actions de développement à mettre en place ?

A l’heure de la formation continue, de l’organisation apprenante, à l’heure des plateformes de gestion des talents (« Talent management ») qui identifient de façon dynamique les performances et compétences des collaborateurs, et leur proposent des formations, la revue des talents devient moins fastidieuse et surtout, peut servir plus que jamais la performance.

La Revue des Talents, Version 1 

Conduite par les RH avec l’implication des managers de proximité, la revue des talents a pour objectif d’évaluer les talents sur deux critères : la performance et le potentiel.

Prenons le temps de bien identifier ce qui se cache derrière chacun de ces critères :

‍♂️Zoom sur la performance

La performance fait référence aux résultats constants obtenus par un collaborateur dans son rôle actuel. Elle est évaluée par rapport aux objectifs de l’individu, aux objectifs du manager, aux objectifs généraux de l’entreprise et au processus d’évaluation des performances de l’entreprise.
Si vous avez défini des indicateurs clés de performance, utilisez-les.

Dans quelle mesure ce collaborateur réussit-il dans son rôle ? S’acquitte des responsabilités qui lui incombe ? Fait-il preuve de comportements requis pour son poste actuel ? Dans quelle mesure le travail de ce collaborateur est-il satisfaisant ?

Vous pouvez définir des niveaux permettant de mesurer les performances des employés :
– Faibles performances : L’employé n’a pas assumé ses responsabilités professionnelles et n’a pas atteint ses objectifs de performance individuels.
– Performances moyennes : L’employé a partiellement assumé les responsabilités du poste et atteint les objectifs de performance individuels.
– Hautes performances : L’employé a assumé ses responsabilités professionnelles et atteint ses objectifs de performance individuels.

Zoom sur le potentiel

Le potentiel est un jugement sur la croissance future d’un individu. Il est déterminé en examinant sa capacité à se développer. Le potentiel dépend de la capacité d’un individu à continuer à acquérir les bonnes expériences, à développer ses capacités en relevant de nouveaux défis et en apprenant en permanence. Il est également déterminé par son engagement et sa motivation.

On peut mesurer le potentiel dans chacun des 3 domaines suivants :

1. Aspirations : Le collaborateur a-t-il des aspirations ? Quelle est son attente en matière de prestige, de reconnaissance ? en matière d’avancement et d’influence ? de récompenses financières ? Eprouve-t-il du plaisir au travail ?

2. Habiletés : Le collaborateur a-t-il des capacités mentales, cognitives ? A-t-il développé une intelligence émotionnelle ? Qu’en est-il de ses compétences acquises ? techniques ? De ses compétences interpersonnelles ? Quelle posture a-t-il envers l’entreprise ? Quelle éthique, conformité ? Est-il orienté client ? Participe-t-il au développement du personnel ? Collabore-t-il à la performance du groupe ?

3. Engagement : A quel degré valorise-t-il et apprécie-t-il l’entreprise et à quel degré croit-il en l’entreprise ? A quel degré croit-il qu’il est dans son intérêt de rester dans l’entreprise ? A quel degré est-il prêt à aller au-delà de l’appel du devoir ? A quel degré a-t-il envie de rester ?

Niveaux permettant d’évaluer le potentiel de vos employés à se développer en tant que professionnels au sein de votre entreprise :
– Faible potentiel. L’employé fait de son mieux, mais ce n’est pas suffisant. Soit il n’est pas motivé, soit vous n’attendez pas de lui qu’il se développe davantage.
Potentiel moyen. L’employé a la possibilité d’évoluer dans sa fonction actuelle. Vous attendez de lui qu’il améliore ses performances ou développe son expertise.
Haut potentiel. L’employé dépasse vos attentes pour le poste. Il fait preuve d’un enthousiasme naturel à l’idée de diriger des projets ou des équipes. Inscrivez-le donc sur la liste des promotions.

Concrètement, comment peut-on s’en servir ?

Ce qui est intéressant, c’est de croiser les résultats de performance et de potentiel. Cela donne la fameuse matrice à neuf cases, développée par le cabinet de conseil en management McKinsey dans les années 70 et encore utilisée dans les départements RH :

Identifier ainsi les talents permet de personnaliser un plan d’action adapté :

  1. Challenger et faire grandir les collaborateurs identifiés comme talentueux (cases vertes)
  2. Recentrer et motiver les collaborateurs identifiés peu performant/haut potentiel, peu performant/potentiel moyen ou moyennement performant/potentiel moyen (cases jaunes)
  3. Reconnaître et encourager ceux identifiés comme moyennement performant/à faible potentiel ou très performant/à faible potentiel (cases oranges)
  4. Gérer les performances des collaborateurs peu performants/à faible potentiel (case grise)

Le processus peut s’avérer un peu fastidieux et subjectif. Il n’est pas évident d’évaluer correctement un collaborateur, de ne pas se tromper quand on le « range » dans telle ou telle catégorie de profil.
Et puis, le « potentiel » est une notion bien complexe. C’est pourquoi il est impératif de bien définir la notion en amont d’une revue des talents, d’établir une grille d’évaluation commune, ainsi que de former et accompagner les managers à l’exercice. Cela dit, l’outil demeure un excellent point de départ pour dialoguer et penser l’évolution des collaborateurs. Relié aux sujets sensibles d’un service (difficulté de recrutement, turn-over important, charge de travail excessive, management difficile…), il s’avère fort utile pour faire des recommandations.

⚡La Revue des Talents, Version 2

Depuis le développement des logiciels RH de gestion des compétences et talents, la tâche est plus aisée pour les RH et managers qui ont, aujourd’hui, à leur disposition, des outils très efficaces pour cartographier les performances et compétences des collaborateurs ainsi que pour améliorer la visibilité des talents. Grâce au « mapping des compétences » de chaque collaborateur, mapping qualifié, c’est à tout moment que l’équipe encadrante peut identifier une compétence recherchée ou réaliser au contraire que telle autre manque cruellement à l’organisation et qu’il va falloir investir ou bien dans un plan de développement ou bien dans un recrutement externe. C’est crucial pour une organisation qui veut rester concurrentielle.

Alimenté tout au long de l’année par le collaborateur lui-même (auto-évaluation), puis par les évaluations successives (manager de proximité, évaluation 360, entretien annuel, évaluation réalisée par des organismes externes), le profil « Talent » de chaque collaborateur est susceptible d’être plus complet et objectif. Sont identifiées les compétences en « savoir-faire » et en « savoir être », lesquelles s’avèrent de plus en plus importantes dans nos entreprises aujourd’hui. Grâce à l’élaboration de grille de niveaux, on peut avoir une vision des compétences sur lesquelles le collaborateur est performantcelles sur lesquelles il l’est potentiellement. Enfin, le tableau est enrichi par la liste des appétences du collaborateur. Il est ainsi plus aisé d’aligner son rôle dans l’organisation non seulement sur la stratégie mais aussi sur ses envies personnelles, ce qui favorisera son engagement.

L’autre avantage, et il est de taille, de ces plateformes de gestion des talents est de rendre les collaborateurs acteurs de leur parcours professionnel. En effet, ces solutions numériques proposent des tableaux de bord pour les RH, pour les managers mais aussi, bien entendu, pour les collaborateurs, lesquels sont les premiers à vouloir développer leurs compétences et connaitre les opportunités de carrière.

  • Si le SIRH-Talent management est relié à un LMS, le collaborateur se voit proposer directement des actions de formations personnalisées pour maintenir son niveau de compétence, l’accroître ou développer de nouvelles compétences. En fonction de son profil, on cherchera à l’encourager, le motiver ou le challenger.
  • Si le SIRH-Talent management est relié à une marketplace interne (« Internal Talent marketplace »), le collaborateur a la possibilité d’identifier un poste ouvert qui l’intéresse et de découvrir le parcours de formation nécessaire pour y accéder en fonction de son profil (GPS de la mobilité interne). On l’encouragera à monter en compétences pour accéder à un poste et favoriser ainsi la mobilité interne.

Dans l’un ou l’autre des cas, les entretiens collaborateur- manager- RH restent primordiaux pour, ensemble, valider ou pas les propositions suggérées. Appuyés sur les données, ils sont souvent plus fluides.

Revue des Talents : de la Gestion des Emplois à la Mobilisation Dynamique des Talents

La revue des talents est souvent sous-exploitée alors que c’est un outil puissant. Elle est encore plus intéressante depuis que se développent les plateformes de gestion des talents reliées aux plateformes de formation et marketplace interne. En donnant au collaborateur la possibilité de développer son employabilité et de conduire son parcours professionnel, on investit sur l’avenir, on fidélise, on facilite la relève des départs annoncés, et tout cela en augmentant l’engagement et donc la performance. Bien sûr, comme pour tout outil artificiellement intelligent, il est primordial de continuer d’accompagner les collaborateurs, en encourageant le dialogue et la réflexion humaine.

Pour aller plus loin :

Vous cherchez à renforcer et accompagner vos équipes RH sur le sujet de gestion des talents, nos experts mettent à disposition leurs expertises et pratiques RH le temps d’une mission :  ContaKt • TKL Consulting (tkl-consulting.fr)

Article rédigé par Pascale, consultante TKL Consulting by FIRST GROUP, experte en développement RH et gestion des talents.

Formation et RH : faut-il internaliser l’externalisation ?

✔Alors qu’en France les organisations hésitent entre franchir le pas et la crainte de perdre le contrôle sur leurs actions et la formation de l’entreprise, aux Etats-Unis, nombres d’entreprises font appel à lin-housing et jouent la carte de l’externalisation.

Elles ont fait le choix de la souplesse, de la transparence, du contrôle tout en montant en compétences leurs équipes formation. En effet, en faisant chez soi, avec son équipe interne, sans les contraintes RH, vous gardez la main sur vos projets.

Dans un contexte de digitalisation et d’industrialisation massive, les RH et la formation se spécifient et sollicitent une expertise de plus en plus pointue, ainsi il est préférable de faire appel à des professionnels en formation continu qui opèrent chez vous, à vos côtés, le temps de votre projet.

 

2 facteurs qui poussent les entreprises à externaliser leur formation professionnelle

Les notions d’efficacité, d’engagement et de performance en formation sont de plus en plus évoquées par les entreprises. En effet, le marché sur lequel est implanté l’organisation ne cesse d’évoluer. Notamment avec le marché du travail qui évolue mais également avec la rétention des talents qui s’intensifie, la place de l’apprentissage bat son plein.

  1. La formation et les besoins évoluent

Les organisations ont des enjeux majeurs, le plus grand d’entre eux est de s’adapter aux besoins et à l’évolution constante du marché du travail avec des métiers qui évoluent sans cesse mais aussi des besoins apprenants qui grandissent et qui s’individualisent à l’infini. L’apprentissage est aussi avantageux pour le salarié que pour la société qui l’emploie. Les apprenants expriment chaque jour de nouveaux besoins, soit en lien avec leur parcours de formation directe, soit en lien avec des enjeux plus profonds qui demandent à l’entreprise de miser sur la montée et le développement de nouvelles compétences.

L’objectif de l’entreprise devient alors concret : faire monter et développer les compétences des collaborateurs d’aujourd’hui et de demain en misant sur des modalités engageantes, créatives, variées et innovantes.

Pour y répondre, 2 choix s’offrent à elle :

  • Recruter des talents en interne qui ont et développent une expertise spécifique. Cela suppose que l’entreprise a déjà les réponses à quelques questions : de quelle expertise a-t-elle besoin ? Les enjeux RH peuvent-ils s’accorder pour exécuter cette nouvelle mission ? Combien vaut réellement cette expertise (en salaire certes mais aussi en charges, en investissements de recrutement,…? Comment cette expertise s’accorde-t-elle au reste de l’équipe déjà mise en place et celle du futur ? Ne faut-il finalement pas 2, 3, 4… expertises pour assurer la continuité de ce nouvel enjeu stratégique ? Et bien d’autres questions encore…
  • Faire appel à un cabinet de conseil en formation, en mode forfait 
    Le cabinet détient une expertise inégalable sur le marché, c’est certain. Il va exécuter le besoin exprimé sous la forme d’un cahier des charges, d’un devis et d’un planning à respecter. Le dernier point doit être partagé par les 2 parties (annonceurs et cabinets), ce qui signifie que l’exécution (stratégique ou opérationnelle) est faite à un Instant T. Pour faire évoluer le besoin de départ, l’annonceur repasse par le processus : cahier des charges, nouveau devis, nouveau planning. Mais surtout, le travail de l’agence se fait en totale opacité, sans réel partage du processus et des moyens avec l’entreprise qui assite en spectateur à l’exécution de ces stratégies.

A moins qu’un troisième modèle ne pointe son nez et rebatte les cartes de l’implémentation des stratégies pédagogiques et de formation…

  1. La formation professionnelle et l’ingénierie pédagogique, des métiers en constante évolution

Développement de nouvelles modalités digitales, re-skilling pour anticiper des compétences et métiers d’avenir, optimisation et actualisation de leurs offres en termes de contenu, d’accès, de synchronisation par rapport aux besoins, et déploiement d’outils de pilotage et d’analyse de données. Les équipes internes évoluent vers un nouveau métier de la formation, qui se transforme à tous les niveaux, pour atteindre les enjeux exigeants et nouveaux des directions métiers.

Si les technologies, les pratiques et les outils évoluent sans cesse pour améliorer l’efficacité, l’impact et la performance de la formation professionnelle, le premier frein à leur mise en place demeure la capacité des partenaires ou des entreprises à les déployer rapidement et efficacement. Cela requiert avant tout des expertises spécifiques.

Et qui dit expertise spécifique dit talents, ressources humaines capables de les orchestrer.

La question qu’il reste à se poser en ces termes est : avez-vous les bons partenaires ou les bonnes ressources en internes pour pouvoir vous doter et déployer les nouveaux outils, technologies et innovations comme le metaverse par exemple qui vont transformer votre formation et garantir le succès de vos stratégies ?

 

Les différentes manières d’internaliser l’externalisation

Dans toutes ces problématiques, celle qui ressort le plus et qui a le plus d’importance, est la notion de performance. Une alliance entre l’efficacité et l’efficience des moyens pour atteindre des résultats.
Bons nombres d’entreprises ne se sont pas laissées abattre par les problématiques citées plus haut et elles ont eu raisons. Elles ont décidé d’externaliser leur formation par différents moyens comme :

  • Les cabinets de formation : comme nous en avons parlé plus haut, vous pouvez faire appel à un cabinet pour bénéficier d’une expertise pointue, en forfait, cependant se posent alors les problèmes suivants : quand la prestation s’arrête la stratégie s’arrête également et surtout, qu’avez-vous appris qui permettra à l’entreprise de pouvoir avancer sur ces sujets dans le futur.
  • Les freelances : ces indépendants qui peuvent vous aider à implémenter votre stratégie, de nouveaux process. Ils peuvent être difficile à identifier lorsque l’on se place du côté de l’entreprise. En effet, les freelances ont développé leurs expertises tout au long de leur carrière et interviennent pour une problématique donnée. Leurs disponibilités peuvent être laborieuses à obtenir car ils sont amenés à travailler pour plusieurs organisations en simultané.
  • Une agence d’externalisation en ingénierie pédagogique et formation : elles permettent d’accompagner les entreprises dans leur développement et de booster leurs performances en formation par l’implant de talents au sein même des équipes internes. C’est la proposition d’une mutualisation de compétences d’experts ou spécialistes provenant de différents métiers de la formation qui contribuent à la réalisation d’actions formation stratégique et opérationnelle. Elles ont un vivier de talents experts de leurs métiers qui sont flexibles et disponibles quand vous le souhaitez. Du responsable de formation, RRH, à l’ingénieur pédagogique, concepteur digital, au chef de projet formationvous profitez de leurs expériences et expertises en illimité. Elles se chargent de toutes les problématiques RH, encadrent la mission, s’assurent que le personnel fourni sera à la hauteur des enjeux par une formation en continu de leurs talents et surtout vous garantissent la pérennité de cette mission. Tout ça au service des transformations, des projets et des montées en compétences de chaque client et équipes formation ou RH.

Pourquoi internaliser l’externalisation ses RH avec TKL consulting

La première raison qui pousse les entreprises à externaliser pour internaliser leur formation ou encore leurs ressources humaines est l’intervention en marque blanche corrélée à une montée en compétences de leurs équipes internes. En effet, les entreprises veulent avoir la main sur leurs projets et par elles-mêmes.

La deuxième raison et toujours en lien. Il s’agit d’une intégration rapide et adaptée à la culture de votre entreprise et de vos équipes. Au-delà de savoir-faire qualifié, la posture orientée client prime, s’adapte à votre culture d’entreprise, vos équipes, avec outils, vos méthodes de travail.

Sans oublier, le management des consultants intégré et assuré vous permettant ainsi de :
– Renforcer votre équipe sur un projet ou une activité chargée
– Gagner du temps et disposer rapidement d’une expertise spécifique,
– Vérifier la viabilité et la pertinence d’une ouverture de poste ou d’une équipe complète,
– Assurer un management de transition d’une ressource ou d’une équipe complète,
– Bénéficier d’une veille et d’une gestion du personnel 100% prises en charge.

Véritable pionnier de l’in-housing en RH, formation et en ingénierie pédagogique, TKL Consulting vous permet d’internaliser vos RH et votre formation grâce à des talents experts, passionnés qui suivent les nouvelles tendances, maitrisent les bons outils et méthodes pour vous. Ils sont formés en continu et sollicitent la communauté de consultants pour rester les meilleurs de leur domaine et ainsi répondre au mieux aux besoins de vos apprenants et de vous conseiller et opérer de la meilleure manière.

Accueillez nos talents experts, en mission, pour vous concentrer sur votre cœur de métier et laissez vos équipes reprendre les commandes de leurs missions principales tout en les faisant grandir.

Parlons projet, parlons mission : ContaKt • TKL Consulting (tkl-consulting.fr)

TKL Consulting : le premier cabinet d’experts en Learning & Development TKL Consulting qui vous aident à externaliser votre formation.

https://www.tkl-consulting.fr/contact/

Le podcast en formation : faut-il sauter le pas ?

⚡ En 2004, date à laquelle un journaliste britannique a donné à l’audio en ligne le nom de podcast (à partir de « Ipod » et « Broadcasting »), l’offre disponible tournait autour de 3000 podcasts. En 2021, plus de 2 millions de podcasts sont disponibles sur une large gamme de sujets.

Si les enthousiastes de l’époque prédisaient la fin de la radio, elle n’a pas eu lieu. En réalité, ce média a émergé lentement dans le paysage médiatique. Il doit son succès à de vrais passionnés, à l’arrivé de l’iPhone qui a boosté son mode de diffusion et à son format unique qui mélange ton naturel et convivialité.

Les professionnels de la formation étant confrontés à une nécessité de développer leur offre Digitale de formation, ainsi qu’à des moyens de créer de la proximité et de l’engagement, ce sont tout naturellement penchés sur la question : quid du podcast dans la formation ?

 

Le podcast : outil pédagogique et outil de communication

À la base, pour qu’un podcast puisse s’appeler « podcast », il devait être un fichier audio et être natif d’Internet. Aujourd’hui, un podcast signifie tout ce qui est « audio à la demande ».

Le podcast présente un double avantage. Il peut être un outil pédagogique et un outil de communication.

Pour la formation, le podcast peut être utilisé pour :

  • Capter le savoir d’un expert
  • Une chronique
  • Une interview
  • Un retour d’expérience
  • Faire le lien entre les différentes modalités d’un parcours de formation

Pour la communication, le podcast peut être utilisé pour :

  • Un teaser
  • Diffuser un message à ses équipes
  • Une émission de radio avec 3 ou 4 chroniqueurs

Ajouter à cette liste que le podcast est nettement plus rapide à produire qu’une vidéo et qu’aujourd’hui, il n’y a plus de contraintes techniques qui pourraient freiner sa diffusion.

 

Le podcast : quelle durée ?

La majorité des podcasts produits pour un usage en formation durent entre 3 et 4 minutes. Notez qu’une minute correspond en moyenne à 110 mots.

En termes de temps de production, il faut prévoir un temps d’enregistrement de maximum 30 minutes et ajouter 2 heures (maximum) pour livrer un produit fini incluant le mixage et le montage son.

 

Le podcast : quelles sont les compétences nécessaires et où les trouver en entreprise ?

3 compétences sont à retenir pour la réalisation d’un podcast :

  • Qualité d’écriture
    • L’écriture reste la compétence la plus importante.
  • Déclamer de manière vivante un texte écrit

    • Conseil : s’inspirer d’un journaliste ou d’un animateur de télévision.
  • Enregistrer, mixer et faire le montage son
    • L’enregistrement, le mixage et le montage son peuvent être externalisés. Notez qu’il est possible d’enregistrer quelqu’un à distance (exemple : par téléphone) mais le son sera forcément dégradé. Cette solution reste un « pis-aller » à n’utiliser qu’en dernier recours.

En interne, il est possible de trouver ces compétences dans les métiers suivants :

  • Un Expert métier pour l’écriture.
    • Savoir écrire comme on parle est un métier alors si ce n’est pas le vôtre, il est vivement conseillé de structurer votre texte en utilisant les règles du pitch ou du storytelling.
  • Un collaborateur avec une voix agréable pour la voix du podcast
    • Ceci signifie que la personne qui prête sa voix n’est pas forcément la personne qui a écrit le texte. Un texte doit être « joué » et pas lu, sinon vous provoquerez l’ennui de votre auditoire.
  • Un Concepteur Pédagogique pour l’enregistrement, le mixage et montage son
    • Cette tâche peut facilement être externalisée. Vous aurez plus de souplesse en gérant l’enregistrement en interne et en confiant le mixage et le montage son à une Agence spécialisée.

 

Le podcast : process de production

Et qui dit production de podcast dit aussi besoin en matériel. La bonne nouvelle c’est qu’avec le numérique, le matériel est devenu accessible. La moins bonne nouvelle, c’est qu’il y a un choix pléthorique sur le marché.

Choisir son matériel de production se fait en fonction du process de production.

Si vous réalisez le podcast en interne, le chaîne de production sera la suivante :

Ecriture  Enregistrement  Mixage  Montage son 

Le process de production du podcast en formation

Un point de vigilance : si vous faites appel à une Agence spécialisée pour réaliser un podcast de A à Z, vous constaterez que les tarifs sont très proches des tarifs d’une vidéo. Pourquoi ? Ce qui alourdit la note, c’est le temps d’écriture. Cette étape peut être produite en interne par les Experts métiers.

 

Podcast : pourquoi utiliser le podcast plutôt qu’un autre média ?

Les 4 raisons de passer au podcast

  • Il est rapide à produire
  • Il ne rencontre pas de problème pour être diffusé
  • Il a une bonne image auprès des collaborateurs
  • Il peut être « consommé » facilement sur son lieu de travail ou en mobilité

Pour convaincre vos clients internes, il est essentiel que vous sachiez expliquer pourquoi vous proposez un podcast plutôt qu’une voix off ou une vidéo.

La voix off sert à faire de l’ancrage mémoriel : elle porte un message et aide à le mémoriser avec l’appui d’un support de formation (composé de texte et d’image).

Le podcast est aussi porteur d’un message.  À cela doit s’ajouter les émotions qui traduisent l’intention de celui qui parle.

En clair, lorsque vous posez une question à quelqu’un, on doit sentir que vous avez vraiment envie de connaître la réponse. C’est cet élément qui créé le ton hyper convivial du podcast.

Enfin, la vidéo porte un message, des émotions mais aussi l’énergie de celui qui parle. Les 3 éléments doivent être alignés si l’on veut vraiment créer de la proximité. La vidéo demande plus de temps de préparation et elle est plus longue à produire.

 

Pour conclure

Le podcast montre une grande souplesse d’utilisation. Il peut être utilisé pour des format courts (4 à 5 minutes en moyenne) ou des formats longs (45 minutes à 1 heure). Il est aussi bon en formation qu’en communication.

La convivialité du format fait qu’il est aussi agréable à produire qu’à écouter.

Alors la question n’est pas « faut-il sauter le pas » mais plutôt « pourquoi vous en passer » ? 

 

Notre Crazy Team TKL vous accompagne

  • Vous souhaitez acculturer vos équipes Learning & Development en réalisation, animation podcast, la nouvelle modalité de la formation professionnelle, Jean-Philippe et notre équipe ont crée un atelier dédié, sollicitez-les !
  • Vous souhaitez faire vivre votre catalogue formation au rythme de podcasts, réaliser des podcasts pour favoriser davantage l’ancrage en apprentissage, Jean-Philippe et nos experts en ingénierie pédagogique vous mettent à disposition leur expertise le temps d’une mission pour réaliser avec vous ce format

ContaKt • TKL Consulting (tkl-consulting.fr)

Article de Jean-Philippe, consultant ingénieur pédagogique, concepteur chez TKL consulting, auprès de grands groupes français. Sa dernière mission : la réalisation de 30 podcasts pour le catalogue formation de son client

Les pratiques Digital Learning 2023

Les équipes Learning reprennent doucement du service et pour les aider à bien redémarrer et à se maintenir en veille, Camille, experte en ingénierie pédagogique et consultante chez TKL consulting a mené son enquête cet été et vous a concocté une liste des pratiques tendances Digital Learning à ne pas manquer !

Cet article est issu des échanges et retours sur missions dans les directions formations de nos consultants mais pas que…issu de la veille pédagogique au travers de rapports, d’événements du Learning.

Zoom sur l’évolution naturelle de nos métiers du Learning, sur l’IA, ChatGPT, l’adaptative learning, les tech immersives, et surtout comment intégrer ses nouvelles technologies dans nos quotidiens ainsi que les tendances du marché, ce compte-rendu est pour vous ! Bonne lecture !

 

L’intelligence artificielle (IA) générative et l’Adaptative Learning au service de la formation : nos nouveaux alliés !  

Qu’est-ce que l’IA générative ?

C’est une forme d’IA qui se sert de données brutes pour générer du contenu original, sous formes de textes, d’audio, de vidéos et d’images.

Les IA génératives ont connu un véritable succès en 2022 notamment avec ChatGPT.

Le cas de ChatGPT : c’est un chatbot qui génère du texte cohérent mais pas forcément exact. A savoir, la màj de la base de données de la version gratuite GPT-3 d’OpenAI s’arrête en 2021… Chaque IA est également construite selon un modèle qui oriente les réponses.

A garder en tête qu’il en existe d’autres (et des français/européen !)

-> (Mistal.ai, Perplexity.ai).

A quoi ça sert les IA génératives ?

Elle ne vont bien sûr pas remplacer nos métiers du Learning mais les augmenter en devenant un réel allié dans notre quotidien :

  • Générer du matériel pédagogique, des supports de formation, des exercices pratiques et des évaluations,
  • Obtenir des idées de contenus, des stratégies pédagogiques, des exemples d’exercices et des suggestions d’amélioration, aider au brainstorming en équipe,
  • Aider sur la construction pédagogique, la formulation.

En effet, de plus en plus d’entreprises dont les services Learning utilisent notamment ChatGPT dans leur quotidien… On voit un réel gain de temps pour la production et même la traduction de contenu, permettant ainsi de former plus rapidement un public plus étendu.

Concrètement, comment peut-on s’en servir ?

  • IA textuelle : pour concevoir une formation et son contenu, renforcer l’expérience apprenant et l’efficacité

-> outils : Whimsical.ai (mindmapping), Chat PDF, Character.ai, Slides

  • IA image : créer des contenus engageant et crédibles, illustrer des cas d’usages avant/après, actualiser/transformer ses contenus image, créer des évaluations en images, marketer et promouvoir ses actions de formation

-> outils : Midjourney, DallE, Firefly, DragGan, ControlNet (pour créer des QR code très très sympa)

  • IA vidéo : pour produire des courtes vidéos pédagogiques à la demande, produire des teasers dans des campagnes de marketing de la formation

-> outils : Runway, Synthesia, Fliki (impressionnant !)

  • IA audio : pour produire des podcasts à la demande, pour renforcer l’accessibilité des contenus pour les personnes malvoyantes

-> outils : Eleven ai

  • IA décors 360° : pour produire des mises en situation engageantes, produire des décors de serious game

-> outils : Skybox Blockade

De nouveaux outils arrivent sur le marché quotidiennement. A horizon de 5 ans nous verrons naître les Langchain, des agrégateurs d’IA automatisable qui permettront de piloter et d’utiliser en même temps plusieurs IA pour un résultat encore plus complet !

 

Mais alors, quels pièges à éviter ?

  • ChatGPT est un agent conversationnel et non un moteur de recherche ! Attention à l’illusion de compétences lorsque l’on ne connait pas le sujet sur lequel on le questionne,
  • Attention aux partages de données ! On ne peut pas tout demander aux IA génératives car nous n’avons pas d’informations quant à l’utilisation finale de nos données.

Alors que fait-on ?

  • On se forme à ChatGPT ! Pour l’utiliser dans son quotidien et pouvoir ensuite pouvoir former. Ça s’appelle le Prompting. Beaucoup de formations commencent à voir le jour sur le sujet.

-> Quelques bonnes pratiques : poser des questions par étapes pour l’aider à construire son argumentaire, toujours donner du contexte et spécifié la cible.

  • Former les collaborateurs : gagner du temps en utilisant l’outil, leur apprendre à ne pas dévoiler trop de choses dans les données. On y va de façon éclairée !

️‍♀️Le cas l’Oréal :

Ils ont ouvert à tous les collaborateurs des formations au Prompting et à la sensibilisation du partage de données. Ils ont créé leur propre IA hébergée sur leur serveur en intégrant leur propre corpus pour des raisons de sécurité. Ils ont mis en place des règles simples mais efficaces : ne pas citer le nom de l’entreprise, ne pas utiliser d’adresse mail personnelle et professionnelle (créer un autre mail anonymisant).

 

‍♀️Et l’Adaptative Learning dans tout cela ?

Proposer la même expérience de formation n’a aujourd’hui plus de sens. L’Adaptative Learning permet de créer des parcours qui s’adaptent en temps réel.

Cela permet de personnaliser :

  • la profondeur des contenus,
  • les modalités d’apprentissage,
  • la difficulté des exercices,
  • et que l’apprenant obtienne rapidement un feedback à haute valeur ajoutée.

 

️‍♂️Le cas de l’IFCAM  (Université du Groupe Agricole)

Ou comment appuyer l’évaluation des compétences sur l’IA pour individualiser les parcours des apprenants ?

Contexte de formation réglementaire très fort sur les domaines patrimoniaux, assurance, diagnostic marché etc.

Leur objectif : optimiser le temps de formation ainsi que les coûts.

L’IA en questionnant l’apprenant identifiera ses compétences et leurs niveaux pour ensuite faire des recommandations de formation.

Comment ? Par un quizz de positionnement, des préconisations de formation et un quiz final de validation des acquis/de la montée en compétences.

Opportunités offertes par l’Adaptative Learning dans leur projet :  

  • Proposer des quizz de positionnement plus efficace, avec des questions mieux ciblées et moins nombreuses,
  • Déployer un même dispositif mais dont les niveaux de maitrise attendus sont différents,
  • Adapter les recommandations selon le niveau de maitrise attendu.

L’augmentation de l’utilisation des technologies immersives : une réelle valeur ajoutée mais uniquement dans des secteurs d’activités spécifiques

Quelles sont les technologies immersives ?

  • Réalité augmentée (AR) : technologie qui ancre des éléments virtuels (objets 3D, images, textes) dans l’environnement réel de l’utilisateur. L’AR utilise soit l’écran d’un smartphone / tablette soit des lunettes spéciales,
  • Réalité virtuelle (VR) (dont le Metavers) : technologie qui permet d’immerger son utilisateur dans un environnement 3D dans lequel il peut généralement se déplacer,
  • Réalité mixte : réunit la VR et AR au sein d’un même produit. C’est une combinaison d’objets du monde réel et d’objets virtuels.

Il s’agit davantage d’une innovation d’usages que techniques, ces technologies existant depuis 2018.

Le véritable enjeu est de se centrer sur les usages pour valider la réelle plus-value de ces technologies au sein de nos organisations.

Est-ce l’heure de l’immersive Learning en entreprise ?

  • De plus en plus de pilotes et de déploiement en entreprise,
  • De plus en plus de marques de casque voit le jour avec une diminution de coût,
  • Une multiplication des cas d’usages,
  • De réels bénéfices pour l’apprenant : augmente l’attention et l’implication, améliore la mémorisation, favorise la pratique, créer de l’émotion

Cependant, attention à l’effet « wow » de l’immersif qui peut desservir le fond !

  • La phase d’habituation est très importante avant de former dans un univers immersif car sentiment de perte de contrôle possible,
  • A tester avant la formation avec les apprenants dans un lieu neutre,
  • Laisser le temps de tester l’outil, de créer son avatar et se déplacer dans l’univers

Où sont-elles le plus utilisées ?

  • L’IA générative avec de la VR est extrêmement utilisée dans les secteurs de la Santé, Sécurité, Production & Qualité, Vente et relation client, RH et Leadership,
  • De réel résultat sur des thématiques de Diversité : permet de se mettre à place de, ainsi que de créer de l’émotion, permet de renverser la vision (ouvrir comment on va recevoir l’information),
  • La VR peut être très utile sur des problématiques de rétention du personnel : baisse de démission dans un contexte spécifique car permet une immersion du futur salarié dans l’univers lui permettant de jauger si le contexte/conditions de travail lui conviennent, et au contraire permet d’attirer en démontrant de l’aspect attractif pour des secteurs moins attirants.

Quid du Metavers ?

Les cas d’usages se font encore rares dans les entreprises, exceptés dans les secteurs de la Mode et du Luxe, au contraire de l’utilisation de l’IA qui va être exponentielle.

️‍♂️Le Cas Adecco : former au Digital dans le Metaverse

  • Utilisation du Metaverse pour renforcer l’acculturation digitale du réseau : sur les réseaux sociaux, l’agilité & l’IA. Ils vont également le déployer sur l’onboarding pour développer l’image digitale du groupe,
  • Partenariat avec KWARK education : location d’espace et accompagnement dans le Metaverse,
  • C’est un entreprise française -> important pour la RGPD !
  • Leur retour d’expérience :
  1. format Metaverse adapté pour des sessions d’acculturation et sensibilisation mais plus difficile pour du coaching,
  1. timing recommandé : entre 1h et 2h maximum pour garder les participants actifs,
  1. accompagner avant et pendant : envoyer un amont du jour J des accès pour se familiariser, donner des conseils de navigation et de connexion, prévoir une équipe pour accompagner les participants le jour J.

Ce qu’on retient

  • Les IA génératives (type ChatGPT) ne vont bien sûr pas remplacer nos métiers du Learning mais les augmenter en devenant un réel allié dans nos quotidiens tant sur la création de contenu et que l’ingénierie pédagogique,
  • L’émergence exponentielle des IA appelle à une réelle nécessité à se former et à former au Prompting, l’art de trouver les meilleures manières de parler à une IA pour en obtenir les meilleures réponses possibles,
  • L’adaptative learning par la création de parcours adaptatif permet une réelle personnalisation de l’expérience apprenant (adapter la formation en temp réel et à chacun !),
  • Un réel gain pour les apprenants en boostant leur motivation et leur satisfaction,
  • Un gain de temps effectif sans diminution de l’impact formation,
  • Les IA vont créer une pression du prix : cela va faciliter la création de formations génériques à moindre coût et plus rapidement, cependant un expert ne sera jamais remplacé…
  • Sensibiliser quant à la nature et à la qualité des données que l’on donne à ces technologies le plus tôt possible (confidentialité de données),
  • La réalité virtuelle reste en tête des usages et la VR immersive reste spécifique à certains secteurs (santé, industrie).

La bonne nouvelle : toutes ces nouvelles technologies vont augmenter nos métiers du Learning !

L’apprenant devra toujours rester au cœur de notre démarche. Les organisations ont un enjeu de promouvoir et faciliter l’acculturation ainsi que d’accompagner les futurs utilisateurs dans ce changement des plus passionnant.

Testons, apprenons et cultivons notre esprit critique

Pour aller plus loin :

Pour y répondre, FIRST GROUP a créé une offre accompagnante et formative entièrement dédiée à valeur ajoutée dans le quotidien Learning avec :

  • Sa gamme de formation « Chat GPT, le prompting, développez l’art de questionner pour doper votre formation »
  • La délégation de consultants, ingénieurs pédagogiques, Digital Learning Managers, prompteursqui accompagnent et montent en compétences le temps d’une mission les équipes learning sur l’usage et la bonne pratique des outils IA et Tech-Immersives facilitants et réalisent avec votre équipe vos projets.

Vous cherchez à former, familiariser ou encore accompagner vos équipes sur les IA génératives, ou les tech-immersives, nos experts restent à votre écoute : ContaKt • TKL Consulting (tkl-consulting.fr)

Ressources / outils :

  • Didask : LMS basé sur les sciences cognitives intégrant une IA pédagogique (véritable booster dans la conception/rédaction de contenu !) intégrant l’adaptive learning dans les parcours de formation
  • Teach Up : plateforme LCMS d’adaptative learning &  outil auteur LXP
  • SENAR.io : entreprise de création de formation digitale santé/sécurité sur mobile avec la Réalité Augmentée
  • Uptale : outil auteur de création de formation terrain et onboarding en Réalité Virtuelle. Uptale propose un accompagnement 360 depuis la création, intégration, et le déploiement sur terrain des outils de VR (gestion des casques etc.)
  • Mistal.ai : le ChatGPT français
  • Perplexity.ai : même principe que ChatGPT, mais lui ils donnent ses sources !
  • Metakwark : solution française de Metaverse pour la formation

Article rédigé par Camille, consultante TKL Consulting, experte en ingénierie pédagogique et en développement RH

L’adaptive learning au service du management des compétences

L’adaptive learning : IA et matière grise

L’adaptive learning est une technologie qui permet d’ajuster l’apprentissage au plus près des besoins et capacités de chacun. Il aide à réaliser la « pédagogie différenciée » dont rêve tout enseignant/formateur qui, en un temps réduit, se doit de faire monter en compétence un public bien souvent hétérogène. Ce qui était « mission impossible » en salle de classe/salle devient aujourd’hui chose relativement aisée.

On développe ?

Avant la formation :

Une fois les compétences acquises de façon théorique, il est possible, toujours grâce à l’IA, de favoriser leur mise en pratique à l’aide d’un plan d’ancrage mémoriel adapté à la capacité de mémorisation de chacun. L’apprenant reçoit ainsi pendant une durée définie, des notifications personnalisées (que l’on peut mettre sous une forme ludique) en fonction des réponses qu’il a données aux questions afin de consolider ses compétences et transformer les acquis en réflexes. Il peut s’agir tout aussi bien de connaissances, de savoir-faire ou de savoir être.

L’attribut alt de cette image est vide, son nom de fichier est AdaptiveLearning.png.

 

L’adaptive learning « C’est bénéfique pour tout le monde »

  1. Le collaborateur est ravi :
    • grâce à l’évaluation, il ne perd pas son temps à suivre des formations dont il n’a pas besoin, il est motivé et s’engage dans la formation recommandée parce qu’il a compris qu’il va en retirer des bénéfices pour sa performance, son employabilité, et son bien-être au travail (surtout s’il a connaissance de la stratégie de son organisation et comprend comment son propre plan de formation y participe)
    • grâce à l’ancrage mémoriel, il monte vraiment en compétence dans le sens où, à force d’être challengé sur son apprentissage, il va l’intégrer et le mettre en pratique dans le quotidien de son travail

2. Le formateur est content :

    • il peut satisfaire les besoins de chaque collaborateur et ne pas en laisser certains s’ennuyer parce qu’ils n’en ont pas besoin ou parce qu’ils n’ont pas le niveau
    • les impacts de sa formation sont plus efficients et il participe au développement de l’organisation

3. L’équipe RH est satisfaite :

    • le retour sur investissement de la formation (ou ROE pour « Return On Expectations » soit Retour sur les attentes) est bien meilleur
    • les analytics mesurent les bénéfices de l’ancrage sur les compétences, voire sur leur performance

4. L’organisation est aux anges :

  • le cercle est vertueux : un collaborateur compétent est un collaborateur performant, et encore plus si sa montée en compétences est bien alignée sur la stratégie du groupe qu’on lui a partagée

Comment faire ? En appeler à l’IA mais aussi la matière grise humaine

Pour ce qui est de l’outil, il n’y a pas d’autre solution que de faire appel à un prestataire spécialisé dans l’adaptive learning. Mais, pour que le système d’évaluation des compétences et de recommandation d’actions de formation fonctionne, il faut l’avoir alimenté. Et là on ne peut faire l’impasse sur l’intelligence humaine des experts en la matière. Le travail consistera dans la création du référentiel des compétences et des niveaux exigés pour chacune d’entre elles, puis dans la création des contenus d’évaluation (pour analyser les écarts) et de formation (pour combler les écarts). Le formateur a donc du pain sur la planche ! Il est incité à proposer des ressources très ciblées et moins chronophages (micro learning par exemple). Ce sont ces mêmes experts métiers qui devront s’atteler à évaluer, post formation, l’acquisition des compétences en rédigeant des notifications, rappels personnalisés, voire gamifiés, pour renforcer les acquis et les valider.

Vous l’avez compris, l’évaluation est au centre de l’adaptive learning

Nous aurions donc pu intituler cet article « De l’importance de bien travailler ses évaluations diagnostics ». Pour que la solution en adaptive learning fonctionne, il est nécessaire de produire un ensemble de données pertinentes. Le diagnostic idéal conjugue les différents types d’évaluation classiques :

1. L’auto-évaluation, très pertinente pour évaluer les savoir-faire (outils, process…). Ce serait dommage de s’en passer car elle a aussi l’avantage de renforcer la posture du collaborateur acteur et proactif de son évolution professionnelle. Il est pertinent de la compléter par des quiz pour éviter tout biais cognitif pouvant nuire à l’évaluation (comme le syndrome de l’imposteur ou au contraire l’effet Dunning-Kruger).

2. L’évaluation par les pairs, notamment par les managers lors des entretiens annuels. Si l’évaluation 360° est pratiquée, elle peut aussi alimenter la cartographie des compétences. Cette évaluation est particulièrement adaptée aux savoir être.

3. Les quiz, et notamment les questionnaires adaptatifs qui ajustent en temps réel le niveau des questions posées en fonction des réponses de l’apprenant. Ils sont très efficaces pour évaluer les savoirs mais la créativité des ingénieurs pédagogiques (scénari de mises en situation ou défis action) les rend de plus en plus pertinents pour évaluer aussi les savoir-faire et savoir être.

Approche catalogue et approche parcours personnalisés

La transition d’une « approche catalogue » (sans adaptive learning) à une « approche parcours personnalisés » (avec l’adaptive learning) prend du temps. Commencez par les métiers prioritaires en terme d’upskilling ou par ceux dont vous avez le plus de réponses formation. Ne jetez pas pour autant au rebut votre bibliothèque de formations et ses pépites : la sérendipité aussi a fait ses preuves, mais c’est un autre sujet… Comme Pascale, les TKLiens vous accompagnent et mettent à disposition leurs compétences le temps de votre mission.

 


Article de Pascale, consultante RH, Learning & Development,  auprès de grands groupes français.
Sa pépite : donner du sens, faciliter et organiser le développement des compétences et des talents. 

Grâce à l’IA (le traitement des données), il est facile aujourd’hui de proposer au collaborateur un plan de formation sur-mesure, adapté au résultat d’évaluation de ses compétences. En fonction de son profil, de ses objectifs personnels et de son rythme d’apprentissage, l’apprenant bénéficie de recommandations personnalisées d’actions de formation correspondant à ses besoins.

Après la formation :

Une fois les compétences acquises de façon théorique, il est possible, toujours grâce à l’IA, de favoriser leur mise en pratique à l’aide d’un plan d’ancrage mémoriel adapté à la capacité de mémorisation de chacun. L’apprenant reçoit ainsi pendant une durée définie, des notifications personnalisées (que l’on peut mettre sous une forme ludique) en fonction des réponses qu’il a données aux questions afin de consolider ses compétences et transformer les acquis en réflexes. Il peut s’agir tout aussi bien de connaissances, de savoir-faire ou de savoir être.

L’attribut alt de cette image est vide, son nom de fichier est AdaptiveLearning.png.

 

L’adaptive learning « C’est bénéfique pour tout le monde »

  1. Le collaborateur est ravi :
    • grâce à l’évaluation, il ne perd pas son temps à suivre des formations dont il n’a pas besoin, il est motivé et s’engage dans la formation recommandée parce qu’il a compris qu’il va en retirer des bénéfices pour sa performance, son employabilité, et son bien-être au travail (surtout s’il a connaissance de la stratégie de son organisation et comprend comment son propre plan de formation y participe)
    • grâce à l’ancrage mémoriel, il monte vraiment en compétence dans le sens où, à force d’être challengé sur son apprentissage, il va l’intégrer et le mettre en pratique dans le quotidien de son travail

2. Le formateur est content :

    • il peut satisfaire les besoins de chaque collaborateur et ne pas en laisser certains s’ennuyer parce qu’ils n’en ont pas besoin ou parce qu’ils n’ont pas le niveau
    • les impacts de sa formation sont plus efficients et il participe au développement de l’organisation

3. L’équipe RH est satisfaite :

    • le retour sur investissement de la formation (ou ROE pour « Return On Expectations » soit Retour sur les attentes) est bien meilleur
    • les analytics mesurent les bénéfices de l’ancrage sur les compétences, voire sur leur performance

4. L’organisation est aux anges :

  • le cercle est vertueux : un collaborateur compétent est un collaborateur performant, et encore plus si sa montée en compétences est bien alignée sur la stratégie du groupe qu’on lui a partagée

Comment faire ? En appeler à l’IA mais aussi la matière grise humaine

Pour ce qui est de l’outil, il n’y a pas d’autre solution que de faire appel à un prestataire spécialisé dans l’adaptive learning. Mais, pour que le système d’évaluation des compétences et de recommandation d’actions de formation fonctionne, il faut l’avoir alimenté. Et là on ne peut faire l’impasse sur l’intelligence humaine des experts en la matière. Le travail consistera dans la création du référentiel des compétences et des niveaux exigés pour chacune d’entre elles, puis dans la création des contenus d’évaluation (pour analyser les écarts) et de formation (pour combler les écarts). Le formateur a donc du pain sur la planche ! Il est incité à proposer des ressources très ciblées et moins chronophages (micro learning par exemple). Ce sont ces mêmes experts métiers qui devront s’atteler à évaluer, post formation, l’acquisition des compétences en rédigeant des notifications, rappels personnalisés, voire gamifiés, pour renforcer les acquis et les valider.

Vous l’avez compris, l’évaluation est au centre de l’adaptive learning

Nous aurions donc pu intituler cet article « De l’importance de bien travailler ses évaluations diagnostics ». Pour que la solution en adaptive learning fonctionne, il est nécessaire de produire un ensemble de données pertinentes. Le diagnostic idéal conjugue les différents types d’évaluation classiques :

1. L’auto-évaluation, très pertinente pour évaluer les savoir-faire (outils, process…). Ce serait dommage de s’en passer car elle a aussi l’avantage de renforcer la posture du collaborateur acteur et proactif de son évolution professionnelle. Il est pertinent de la compléter par des quiz pour éviter tout biais cognitif pouvant nuire à l’évaluation (comme le syndrome de l’imposteur ou au contraire l’effet Dunning-Kruger).

2. L’évaluation par les pairs, notamment par les managers lors des entretiens annuels. Si l’évaluation 360° est pratiquée, elle peut aussi alimenter la cartographie des compétences. Cette évaluation est particulièrement adaptée aux savoir être.

3. Les quiz, et notamment les questionnaires adaptatifs qui ajustent en temps réel le niveau des questions posées en fonction des réponses de l’apprenant. Ils sont très efficaces pour évaluer les savoirs mais la créativité des ingénieurs pédagogiques (scénari de mises en situation ou défis action) les rend de plus en plus pertinents pour évaluer aussi les savoir-faire et savoir être.

Approche catalogue et approche parcours personnalisés

La transition d’une « approche catalogue » (sans adaptive learning) à une « approche parcours personnalisés » (avec l’adaptive learning) prend du temps. Commencez par les métiers prioritaires en terme d’upskilling ou par ceux dont vous avez le plus de réponses formation. Ne jetez pas pour autant au rebut votre bibliothèque de formations et ses pépites : la sérendipité aussi a fait ses preuves, mais c’est un autre sujet… Comme Pascale, les TKLiens vous accompagnent et mettent à disposition leurs compétences le temps de votre mission.

 


Article de Pascale, consultante RH, Learning & Development,  auprès de grands groupes français.
Sa pépite : donner du sens, faciliter et organiser le développement des compétences et des talents. 

Les relais learning, quel rôle à jouer dans la création de valeur ?

« Veillez à être un partenaire proactif.  N’attendez pas que l’entreprise ou le client vous disent ce dont ils ont besoin. Identifiez proactivement ce qui se passe en externe et la façon dont cela se répercute sur votre entreprise et ses effectifs. La formation devrait se concentrer sur l’anticipation des compétences de demain et le partage des valeurs de la formation avec les dirigeants ». Nikhil Shahane, Vice-président du développement de l’engagement des talents, Technip FMC

Qui dit valeurs produites et incarnées, dit, quels rôles vos relais learning ont-ils à jouer ? 

Le précédent article s’est conclu par : proactivité, veille, anticipation, projectives et partage des valeurs de la formation avec les dirigeants.

Ne serait-il pas intéressant de s’approprier ces termes en tant que Direction Learning et d’identifier ? Comment les impulser dans l’organisation ?

Pour cela, repartons des parties prenantes d’une organisation (ou futures parties prenantes)

La Direction Générale, relai learning Numéro 1 

Les retours de nos enquêtes et échanges permanents avec les directions Learning nous permettent d’affirmer aujourd’hui qu’une grande majorité ne sont pas impliquées dans les orientations et stratégies Learning.

Pour celles qui le sont pour des raisons « parfois » diverses : économiques, stratégiques, par exemple, les trajectoires learning sont fluides, visibles et portées plus facilement dans toute l’organisation.

Quel relai learning peut-elle incarner ?  

  • La DG a la responsabilité de porter une vision, de donner les grandes orientations stratégiques, d’être sponsor des actions stratégiques Learning et d’une culture du développement. Elle est la boussole/la plaque tournante de toute une organisation.
  • La DG partage les valeurs du learning et les incarne.

Quelles responsabilités pour créer de la valeur ? 

Avec le soutien de la DG et pour générer de la valeur, le Learning pourra impulser des programmes stratégiques alignés aux enjeux de compétitivité, de business et de transformation et sera en capacité de rendre des comptes sur le déploiement de ces programmes.

Les directions business, des relais learning indispensables

Quel relai learning doivent-elles incarner ?  
Elles doivent être aujourd’hui les relais de la vision du Groupe et du déploiement des programmes stratégiques (leurs responsabilités).

Elles doivent être en capacité d’analyser et de projeter les besoins en compétences de demain.

Quelles responsabilités pour créer de la valeur ? 

Pour générer de la valeur, les équipes learning se doivent de :

  • Etre dans une logique d’anticipation pour mieux challenger les directions business
  • Etre identifiées comme un réel acteur du change et de la compétence,
  • Etre en capacité de challenger les projectives, de diagnostiquer avec le business les activités à forte valeur ajoutée

La DRH, plus qu’un relai, des synergies à développer 

La synergie est épisodique, voire embryonnaire* (*source : enquête annuelle IML « Learning Spirit » 2023) et pourtant quand on parle de marque employeur, d’expérience collaborateurs/apprenants ou encore de compétence, les synergies et points de contact collaboratifs devraient être nombreux.

Revenons sur les motivations des collaborateurs dans l’apprentissage. Un collaborateur cherche à se former :

    • Aux évolutions de son métier
    • Pour accéder à un autre poste, à une promotion, ou pour se rapprocher de ses objectifs de carrière
    • Selon ses centres d’intérêt

Quelles responsabilités pour créer de la valeur ? 

Pour générer de la valeur, les équipes learning se doivent de :

  • Orienter leurs approches, vers des programmes spécifiques et spécialisés d’up skilling et de re-skilling
  • Créer une gouvernance learning/RH sur le développement de ces programmes
  • Relier ces compétences/programmes aux projections « business »

La RH et le learning incarnent la collaboration et sont responsables « conjointement » du développement des compétences de individus et du business.

Sans oublier le Management 

Les managers sont également des relais learning de première ligne. Ils sont là en qualité de guide, coach, de soutien au développement des talents et des compétences.

 

Qu’attendez-vous, sautez le pas ! Besoin d’être challengé et d’engager l’ensemble de votre organisation, nos experts de l’Institut des Métiers du Learning vous accompagnent : #ParlonsProjet – FIRST GROUP

 

Article rédigé par Lauriane Valot
Directrice associée,
IML, Institut des Métiers du Learning by FIRST GROUP 

 

Responsabilité des directions learning dans l’organisation

Ou comment créer des valeurs plurielles ?

Vous êtes-vous déjà posé(e) la question suivante : quelle est la responsabilité de ma direction learning ? et surtout qu’elle doit être ma responsabilité « réelle & créatrice de valeurs » ?

Dans le cadre de missions de conseil, la majorité des directions learning expriment des difficultés à répondre à cette première question, quant à la seconde…

Nous avons obtenu de réponses concrètes et chiffrées :

Vous interrogez-vous, et à quel rythme, sur votre création de valeur ?

+ de 90% des directions learning ont répondu que par manque de temps, il leur était difficile de pouvoir réaliser cet exercice, voire que les équipes n’étaient pas assez matures pour se prêter à ce type de réflexion.

Quand on parle de création de valeur pour le learning, on ne s’attache pas uniquement au sujet de la valeur économique, on parle de valeurs plurielles.

Et justement, on en revient à l’épisode 1 de « la raison d’être » des directions learning

Votre organisation learning est porteuse d’une raison d’être qui s’inscrit dans son environnement. Elle incarne des valeurs qui la qualifie et la différencie.

Grâce à cette raison d’être (point d’entrée de notre démarche « conseil »), les directions learning s’interrogent ainsi sur la valeur produite et les valeurs incarnées par les équipes learning elles-mêmes, les apprenants, le management, voire la RH.

Il convient de challenger les équipes Learning sur la valeur à délivrer à leurs principaux clients internes « Business » et « apprenants ».

Rappelons-nous que la valeur représente la conséquence et les impacts des expériences proposées.

La valeur pour les apprenants, l’expérience d’apprentissage

Qui de mieux que l’apprenant lui-même pour nous exprimer ce dont il a besoin. Prenons appui sur 3 indicateurs :

  1. Quelles sont ses attentes ?
    “Les employés veulent des opportunités d’apprendre et de progresser sans restriction, des managers qui comprennent les modes et environnements de travail individuels »
    Linkedin – consultant senior en science comportementale
  2. Les 3 principales motivations poussant les collaborateurs du monde entier à se former sont toutes liées à leur carrière :
  • Si cela m’aide à me tenir à jour des évolutions de mon domaine.
  • Si la formation est personnalisée spécifiquement en fonction de mes centres d’intérêt et de mes objectifs de carrière.
  • Si cela m’aide à obtenir un autre poste en interne, à obtenir une promotion ou à me rapprocher de mes objectifs de carrière.
    *linkedin-learning-workplace-learning-report
  1. Les trois meilleures modalités d’apprentissage pour eux :
  • Apprendre à partir de l’expérience professionnelle (92%),
  • Le partage des connaissances en équipe (91%)
  • Le feedback et l’accompagnement du management (73%)
    *Enquête modern workplace learning – source jane hart survey

Pour analyser les impacts de vos actions learning sur les apprenants et comprendre comment générer de la valeur, prenez en considération ces 3 leviers :

 

La valeur pour le business – la capacité à soutenir leur transformation et l’évolution des compétences de leur métier

+15% des directions learning estiment avoir des difficultés à soutenir le business dans ses transformations
*Enquête annuelle 2022 IML By First Group auprès de 40 directions learning

  • Car le business va de plus en plus vite et il n’est pas toujours évident de lui apporter une réponse immédiate (car souvent peu anticipé)
  • Il est encore difficile d’intégrer les évolutions en cours des métiers
  • Car le business n’identifie pas le learning comme un acteur du change

Près de 50% estiment que les équipes ne sont pas en capacité de diagnostiquer les activités à forte valeur ajoutée dans les métiers
*Enquête annuelle 2022 IML By First Group auprès de 40 directions learning

 

Les équipes n’ont pas encore la connaissance des réels besoins du métier (au regard des projectives et des évolutions des métiers), mais aussi la connaissance des activités indispensables à l’organisation

Il semble donc, difficile aujourd’hui, de pouvoir évaluer la valeur « réelle » apportée au business

Pour conclure  

« Veillez à être un partenaire proactif. N’attendez pas que l’entreprise ou le client vous disent ce dont ils ont besoin. Identifiez proactivement ce qui se passe en externe et la façon dont cela se répercute sur votre entreprise et ses effectifs. La formation devrait se concentrer sur l’anticipation des compétences de demain et le partage des valeurs de la formation avec les dirigeants.“

Nikhil Shahane, Vice-président du développement t de l’engagement des talents, Technip FMC

Qu’attendez-vous, sautez le pas ! Besoin d’être challengé et de travailler votre raison d’être learning, nos experts de l’Institut des Métiers du Learning vous accompagnent : #ParlonsProjet – FIRST GROUP

 

Article rédigé par Lauriane Valot
Directrice associée,
IML, Institut des Métiers du Learning by FIRST GROUP